Embedded Finance und Banking as a Service klingen nach Technologievokabular. In Wahrheit geht es um eine Machtfrage im Banking: Wer kontrolliert künftig die Kundenschnittstelle, wer verdient an der Infrastruktur, und wer wird zum austauschbaren Zulieferer? Für Schweizer Banken könnte sich hier längerfristig ein erhebliches Ertragspotenzial eröffnen, sofern sie ihre Rolle in diesem entstehenden Ökosystem rasch definieren.
Die Schweizer Bankenbranche diskutiert seit Jahren über Effizienz, Regulierung und die Digitalisierung bestehender Kanäle. Die eigentliche Verschiebung könnte jedoch an ganz anderer Stelle stattfinden: Finanzdienstleistungen wandern dorthin, wo der Bedarf entsteht, nämlich in Buchhaltungssoftware, auf Händlerplattformen, in Apps von Mobilitätsanbietern oder direkt in den Kaufprozess. Genau das beschreibt Embedded Finance. Banking as a Service (BaaS) ist das dazugehörige Betriebsmodell: Banken stellen ihre Infrastruktur, ihre Lizenz und ihre Produkte über Schnittstellen Dritten zur Verfügung, die den Kundenzugang kontrollieren.
Daraus lässt sich eine klare strategische Aussage ableiten. Embedded Finance und BaaS sind für Schweizer Universalbanken nicht bloss ein weiteres Innovationsthema, sondern eine strukturelle Transformationsmöglichkeit des Bankgeschäfts. Die Chancen liegen in zusätzlichen Ertragsquellen, in der Diversifikation des Geschäftsmodells, in der besseren Auslastung bestehender Infrastruktur und in einer langfristigen Sicherung der Relevanz des Instituts.
Der bequeme Kunde wird zum Problem der Bank
Der Charme eingebetteter Finanzdienstleistungen ist aus Kundensicht offensichtlich: Finanzfunktionen sind direkt dort nutzbar, wo sie gebraucht werden, ohne Medienbruch, ohne zusätzliche App, ohne bewussten Gang zur Bank. Gerade darin liegt jedoch die strategische Zumutung für traditionelle Institute. Denn je erfolgreicher dieses Modell wird, desto stärker verlagert sich die Kundeninteraktion vom Bankkanal zum primären Dienstleister. Die Bank liefert das Produkt. Aber sichtbar wird vor allem die Plattform, der Händler oder die Softwarefirma.
Was nach technischer Integration klingt, ist in Wahrheit eine Verschiebung der Wertschöpfung. Die Bank wird vom Eigentümer der Kundenschnittstelle tendenziell zum Produkt- und Infrastruktur-Lieferanten im Hintergrund. Für Institute, die jahrzehntelang auf die direkte Beziehung zum Kunden gesetzt haben, ist das eine heikle Perspektive. Denn mit der Kundenschnittstelle drohen auch Datenhoheit, Loyalität und Teile der Marge abzuwandern.
Die Bank wird vom Eigentümer der Kundenschnittstelle tendenziell zum Produkt- und Infrastruktur-Lieferanten im Hintergrund
Nichtstun ist ebenfalls ein Risiko
Bemerkenswert ist dabei weniger die Chancenseite als vielmehr die Risikobeschreibung. Deutlich wird, dass nicht nur die Umsetzung riskant ist, sondern auch die Nichtteilnahme. Wer sich nicht an Embedded Finance und BaaS beteiligt, läuft Gefahr, Sichtbarkeit, Relevanz, Daten und Kunden an andere Akteure zu verlieren. Plattformen könnten die attraktiven Einfallstore zum Kunden besetzen, während Banken nur noch zusehen, wie andere die Finanzprodukte in ihre Angebote einbauen.
Ein einfaches Beispiel verdeutlicht dies: Kauft eine Kundin bei einem Onlinehändler einen neuen Flachbildfernseher und wählt im Checkout statt des Sofortkaufs eine Finanzierung, entscheidet sich dort oft unmittelbar, über welches Institut diese Finanzierung abgewickelt wird. Bietet Bank A in diesem Moment keine integrierte Finanzierungslösung an, übernimmt Bank B den Abschluss und sichert sich damit nicht nur den Kredit, sondern potenziell auch einen Teil der Kundenschnittstelle und der künftigen Beziehung.
Das ist eine unbequeme Diagnose für den Schweizer Markt, in dem das Thema in Führungsetagen noch nicht durchgehend "top of Mind" ist. Gerade deshalb wirkt dies wie ein Weckruf: Die Frage ist nicht mehr, ob sich Finanzdienstleistungen in fremde Ökosysteme verlagern, sondern welche Rolle Banken dabei einnehmen wollen.
Die Frage ist nicht mehr, ob sich Finanzdienstleistungen in fremde Ökosysteme verlagern, sondern welche Rolle Banken dabei einnehmen wollen
Der naheliegende Einstieg liegt nicht im grossen Wurf
Der naheliegende Weg dürfte eher über einen pragmatischen Einstieg als über den grossen Umbau führen. Erfolgversprechender ist ein stufenweises Vorgehen: Banken sollten zunächst klassische Produkte identifizieren, die sich mit vertretbarem Aufwand über Partner einbetten lassen. So sind namentlich Zahlungsverkehr, Kredite oder Sparkonten prüfenswert. Als vielversprechend für die Schweiz gelten auch erste Pilotfälle wie KMU-Kredite über B2B-Plattformen oder eingebettete Konten- und Kartenlösungen in Drittsoftware.
Das ist wirtschaftlich plausibel. Im Firmenkundengeschäft ist der konkrete Nutzen oft klarer als im überversorgten Privatkundensegment. Wer etwa Finanzierung, Konto oder Karte direkt in eine branchenspezifische Software einbettet, senkt Reibung in der Customer Journey und schafft einen Mehrwert, für den Unternehmen eher zahlen als Privatkunden für eine weitere Banking-App. Im Vordergrund stehen entsprechend nicht grosse Visionen, sondern pragmatische, anschlussfähige Use Cases.
Wie ein solcher Ansatz in der Praxis aussehen kann, zeigt Toast Inc. anschaulich: Das US-Unternehmen hat sich als cloudbasierte All-in-one-Plattform für Restaurants positioniert und verbindet POS, Zahlungen, Geschäftsprozesse und weitere digitale Funktionen in einem branchenspezifischen Betriebssystem. Gerade deshalb ist Toast für Banken lehrreich: Finanzdienstleistungen erscheinen dort nicht als separates Bankprodukt, sondern direkt im operativen Kontext des Kunden. Genau darin zeigt sich das Prinzip «Bring Banking to where it's needed».
Finanzdienstleistungen erscheinen nicht als separates Bankprodukt, sondern direkt im operativen Kontext des Kunden
Toast Inc. veranschaulicht, was möglich wird, wenn ein Anbieter die relevante Branchenschnittstelle kontrolliert: Er kann schrittweise weitere Finanzservices wie Zahlungsabwicklung, Finanzierungen, Konto und Karte oder Sofortauszahlungen für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter integrieren. Damit lässt sich die Kundenschnittstelle weit wirksamer besetzen als über einen isolierten Bankkanal.
Die grössten Hürden sind nicht nur technologischer Natur
Dass das Thema dennoch zögerlich vorankommt, hat mehrere Gründe. Genannt werden zum Beispiel regulatorische Komplexität, Abhängigkeiten von Partnern, interne Kannibalisierungsängste, veraltete IT-Landschaften sowie fehlendes Verständnis und Momentum im Top-Management. Alte Systeme und mangelnde Automatisierung verteuern die Integration, während intern oft erst geklärt werden muss, ob neue Modelle das bestehende Geschäft ergänzen oder bedrohen.
Gerade dieser Punkt dürfte für etablierte Banken zentral sein. Embedded Finance verlangt nicht nur APIs und moderne Prozesse, sondern auch einen kulturellen Rollenwechsel. Banken müssen entscheiden, ob sie als sichtbare Marke auftreten, als neutraler Enabler im Hintergrund agieren oder Mischformen anstreben. Wer diese Rollenfrage nicht sauber beantwortet, riskiert Investitionen ohne strategische Linie.
Die strategische Frage für Banken lautet: Marke oder Maschine?
Ökonomisch verdichtet sich die Debatte auf eine einfache, aber folgenreiche Frage: Wollen Banken weiterhin primär Endkundengeschäft unter eigener Marke betreiben oder wollen sie ihre Lizenz, ihre Compliance-Kompetenz, ihre Bilanz und ihre Infrastruktur als skalierbare Dienstleistung monetarisieren? Embedded Finance und BaaS eröffnen genau diese zweite Option. Sie könnten Banken neue Distributionskanäle erschliessen, ihre Reichweite erhöhen und zusätzliche Umsatzquellen schaffen. Gleichzeitig sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass das Institut selbst oder exklusiv die Bühne beherrscht.
Wer im Embedded-Finance-Markt erfolgreich sein will, muss akzeptieren, dass Banking künftig häufiger notwendig als sichtbar sein wird
Damit wird das Thema auch zu einer Frage strategischer Selbstdefinition. Wer im Embedded-Finance-Markt erfolgreich sein will, muss akzeptieren, dass Banking künftig häufiger notwendig als sichtbar sein wird. Für manche Institute ist das ein Verlust. Für andere könnte es ein profitables neues Geschäftsmodell sein.
Der eigentliche Konflikt der kommenden Jahre dürfte daher nicht zwischen Banken und FinTechs verlaufen, sondern zwischen zwei Bankbildern: Dem Institut als Marke und dem Institut als Maschine im Hintergrund.
